HR и генеральный директор, как понять друг друга

HR и директор

HR и директор

Вы подходили к руководителю уже с несколькими предложениями относительно развития персонала, системы мотивации или адаптации, но на все свои предложения вы получили отказ. Возможно дело не в том, что собственник категорически ничего не хочет менять, а в том, что вы не смогли это правильно до него донести и аргументировать?

       В чем же кроется суть данной проблемы? В первую очередь, в том, что многие HRы смотрят на свою работу с одной точки зрения, а руководство компании абсолютно с другой. И критерии оценки эффективности работы у них к сожалению абсолютно разные. Генеральный директор или собственник оценивает бизнес в первую очередь с точки зрения его прибыльности, а HR-отдел, как вспомогательная бизнес-функция, для него сам по себе отдельной ценности не имеет, он рассматривается только как средство для увеличения доходности и производительности компании. HR-специалист (будь то директор по персоналу или менеджер) в большинстве случаев оперирует абсолютно другими (абстрактными с точки зрения руководства) критериями, такими как лояльность персонала, система обучения или мотивации и т.д. И если HR не удосуживается доказать руководителю финансовую выгодность для компании от того или иного нововведения, последний может накладывать свое вето на все новые проекты в сфере развития персонала. Входить в положение HRа и смотреть на ситуацию и его точки зрения начальник вряд ли будет, ведь он вполне может себе позволить без этого обойтись. Отсюда вывод именно вам придется говорить с собственником на его языке цифр и доходности для компании. На сегодня любой HR-менеджер (а уж директор и подавно) должен понимать, что его главная задача — способствовать повышению финансовой эффективности и производительности компании и именно выходя с позиции понимания данной ситуации, презентовать свои предложения руководству.

 

      Для этого, в первую очередь каждый HR должен разбираться в специфике работы своей компании и особенностях ее сферы бизнеса. Это необходимо как для того, что бы проводить качественный подбор персонала на открытые вакансии, так и для того, что бы понимать друг друга с генеральным директором и собственником компании.

 

     Поскольку собственник обычно рассматривает все HR-проекты как новый способ добиться повышения финансовой эффективности, любое нововведение он будет рассматривать с точки зрения “выгодно-не выгодно”. А это как вы уже понимаете в основном не слова, а конкретные цифры. Поэтому умение грамотно оперировать именно цифрами на сегодня стало одной из самых важных компетенций директора по персоналу и даже менеджера. В данном случае вам на помощь должны прийти тщательный анализ, статистика, наглядные графики и диаграммы.

 

     Некоторые HR-специалисты впадают в другую крайность. Они ведут себя чуть ли не как представители профсоюзов, ратуя за повышения заработных плат, надбавок, финансовой мотивации, а за частую и отмену штрафов. Это абсолютно не правильный подход. Во-первых HR-специалист — это как бы посредник между высшим руководством компании и ее сотрудниками. Он должен уметь правильно донести информацию от одних — другим, и не переходить на чью либо сторону. Во-вторых, зачастую фонд заработных плат, вместе с налогами, премиями и больничными и так занимает львиную долю в тратах компании и дальнейшее его повышение приведет только к падению доходности организации. Правильной позицией HRа в данном случае будет борьба за повышения производительности компании путем введением новой, прозрачной системы мотивации (причем не только финансовой) и повышения процента лояльных сотрудников в компании.

 

     HR-специалист никогда не должен скрывать от генерального директора любые проблемы с персоналом. Именно с его помощью сотрудники могут донести до руководства те проблемы над которыми стоит поработать. Еще одним полезным источником получения информации HR-специалистами являются финальные интервью с увольняющимися сотрудниками, а также статистика увольнений в контексте того, какой процент сотрудников увольняется проработав в компании менее 6 месяцев, какой до 2-ух лет и т.д. Имея на руках такие данные можно делать выводы с какой группой сотрудников в организации наибольшие проблемы и соответственно предлагать либо улучшить процесс адаптации новых сотрудников, либо наоборот, больше премировать костяк фирмы, который работает здесь уже несколько лет и является наиболее ценными специалистами. Еще раз повторимся, что все это необходимо подтвердить цифрами, которые будут доказывать финансовую выгодность этих проектов для компании. Если вы не поленитесь и подготовите презентацию вашего нововведения таким образом, вероятность того, что ваш руководитель это одобрит очень высока (конечно при условии наличия в данный момент свободных средств в вашей организации).

 

Тематические статьи:

Куда уходит HR-бюджет?

Работать дольше и (или) работать лучше?

Роковой принцип бизнеса.

Идеология как основа бизнеса.

 

 

Комментарии (8)

Добавить комментарий
  • Наталья24.01.14
  • Полностью согласна со всем написанным выше. В компаниях часто возникают подобные проблемы и способ решения их существует только такой как описано в этой статье.
  • Людмила14.01.14
  • Очень актуальная проблема и далеко не всем удается найти ее правильное и главное успешное решение.
    Спасибо за статью. Мне было интересно.
  • Катя25.12.13
  • Ну понять поняли, а что дальше делать? Толкать свои новые проэкты что ли?
  • Наталья23.12.13
  • У толкового директора или даже менеджера по персоналу проблем с непониманием быть не должно. Если у вас, все же возникает эта ситуация, работайте над собой, развивайтесь, обучайтесь!
  • Евгений05.12.13
  • Как руководитель, я хочу сказать, что не стоит даже брать на работу таких менеджеров или директоров по персоналу, которые не понимают, что любая их инициатива (тем более финансовая) должна приносить финансовую пользу компании, тоесть увеличивать ее прибыль. Иначе за что я вообще тогда плачу им зарплату?!
  • Наталья02.12.13
  • Поверте, не до каждого директора можно достучаться, даже используя описанные выше походы.
  • Любомир22.11.13
  • Около года назад у меня в компании работала директором по персоналу одна симпатичная девушка, которая очень переживала за сотрудников и практически не интересовалась доходностью как компании в целом, так и вводимых ею проэктов.
    Так вот, через пол года мы ее с треском выгнали!
  • Наталья18.11.13
  • Требовать все просчитывать и доказыват свое мнение на цифрах можно еще от директора по персоналу, но никак не от менеджера. Мы занимаемся в основном подбором людей и немного адаптацией. У нас просто нет времени проделыват такую аналитическую работу.